走上战略公关路
“虽然创立一家公关公司很简单，但要实现持续发展却很困难，所以公司一定要有明确的发展战略”。
马苏格从西北大学中文系毕业后便在陕西一家大型国营企业里从事宣传工作，那时的他特别喜欢创作，负责厂报的出版，可以说是一个十足的文学青年。带着几分创业的冲动，他决定南下广州，在《南方周末》度过了8年的职业生涯。从记者到媒体经营者再到媒体管理者，马苏格一直与公关行业保持紧密联系。那时常常有一些企业在发生危机时都向他寻求解决问题的方法，一次次的考验和一次次的成功，启发了他创办一家公关公司的想法。2001年夏天，2万块钱作为公司的启动资金，3个年轻人开启了创业的历程。
“其实在内心深处，我一直有着厚重的媒体情节”，马苏格说。当时，一些媒体和企业都向他伸出了橄榄枝，为此他也曾犹豫过。“虽然离开自己深耕多年的媒体平台，进入一个全新的领域需要面对未知的挑战，但我最终还是坚持走自己的公关路”。
那时，前来与注意力洽谈的危机管理项目纷沓而至，并成为公司起初阶段的主营业务。“我们曾经帮助企业平息CEO更换所引发的深层危机，消除企业介入新产业所遭受的舆论危机……”马苏格如数家珍地向记者讲述了那些年的点点滴滴。起初，他打算把“危机管理”作为公司的发展定位，但在综合评估这一定位后发现，危机管理项目自身所存在的局限性不利于公司的长远规划。摸索出一条正确的发展道路成为马苏格当时的心结，他不仅深入研究格鲁尼格等公关前辈的理论，还对创业3年来的危机管理经验进行提炼，这一过程启迪了他的心智，使他萌发了战略公关理念的雏形——“一把手工程”思想。他说：“公共关系受控于企业的高级管理层，属于企业的最高意识形态，只有得到高级管理层的重视，公共关系才能够在组织的整体策略管理中发挥战略性作用。”
随着业务的进一步拓展，注意力开始涉及3C、快消品、金融、汽车、房地产等领域，他身上的担子也越来越沉。在2004年和2005年，他经历了一段波折。2004年，公司重兵攻打北方市场，进军具有天然政治和媒体资源的北京市场，但由于团队水土不服，结果得不偿失;2005年，他控股了一家以做汽车公关业务为主的公司，但由于双方业务模式和发展战略的差异，在一定程度上形成冲突，最终不欢而散。“在短短的一天中，我痛下决心，割掉这块心头肉。从中我体会最深的是，公司要想获得持续发展就必须明确战略公关的定位并坚定不移地走下去”。
在与企业共同创业的这些年中，马苏格感觉到中国公司缺乏深度的公关策略，这也是他一直坚持公关公司要以全局的高度、长远的角度来帮助企业确定正确的经营目标和发展方向的战略公关思想的根源。2007年，随着注意力客户结构的国际化，品牌影响力的稳固及延伸，公司实现了跨越式的发展，这更坚定了马苏格走战略公关发展道路的信心， 他说:“最令我感到欣慰的是公司在2007年成为广汽丰田在国内的唯一一家策略型公关公司”。
将战略进行到底
“公司无需在规模上求大，但要在纵深上求得发展。在未来，注意力还要在战略咨询上下大力气”。
从“一把手工程”到“战略公关”，马苏格渐渐明确了帮助企业建立无形资产，解决利益相关方深层的纽带关系是战略公关最重要的使命。他强调，“只有以公共关系为核心，站在企业品牌战略的高度，才能够推动企业营销战略，促进企业发展战略，协助企业建立产业品牌联盟，帮助企业快速融入地区品牌发展战略”。
最近，注意力接手了客户的一个活动，在别人眼里，这也许是一件很简单的事情，只要能够打造出一个绚丽的创意，成功就近在咫尺，但在活动方案中，注意力重点阐述有关企业发展战略的重要问题，要求对方把这场活动看作是一场大的战役，而不是一次战斗，因为只有从企业决策层的角度去统筹思考并制定出企业全面的战略公关布局才能够促进公司远景目标的实现。
“微软总裁比尔·盖茨说过自己的企业离死亡永远只有18个月的时间”，他如是说。一路走来，马苏格见证了很多挣热钱的企业由于缺乏长远的战略规划最后走向消亡。为此，他一直在积极呼吁中国的服务公司，要帮助企业建立长期的、持续的竞争优势。
经过多年的发展，马苏格带领整个团队总结出了一套战略公关的服务模式，他要求每一位员工都要做到融会贯通。首先，从企业一把手的讲话、企业年报和品牌规划等重要资料去研究企业的发展战略;其次，从品牌咨询、营销咨询、管理战略、区域发展战略等层面入手，持续不断地对企业品牌进行丰富与完善、改造与提升;最后，提升企业传播的力度，为企业策划整体的，长远的，深入的传播计划，重在把握舆论方向，制造行业热点话题，让消费者感觉到企业的方向。
现在，他几乎把全部的精力都投入在巩固公司的战略公关定位中，而“半个企业家和半个专家”是马苏格对自己的定位。半个企业家要求他不仅要熟悉公司的运作模式，还要把公司当作一个企业去经营，努力抓好资源储备、品牌建设、核心客户关系维护等重要工作;半个专家则要求他熟悉战略公关的服务模式，为此他经常与客户或员工一起讨论方案，确保自己能够随时掌握行业动态，提升公司在战略公关层面的优势。
选择客户要有取舍
“对公关公司来说，专业属性是第一位的。不要见钱都往篮子里揽，要把握好战略公关的发展方向，因此在选择客户时一定要有取舍”。
创立至今，张裕葡萄酒等客户一直陪伴着注意力的发展。在采访中，马苏格并未过多提及注意力的业务优势，而总是把客户放在第一位，他感谢每一个客户在公司成长过程中对他们的信任和支持。当提到张裕葡萄酒时，他说：“起初，张裕有11个服务供应商，随着双方合作的进一步深入，张裕将除常规公关业务以外的品牌及营销咨询业务交给了我们，而我们在为张裕树立品牌价值和定位，制定国际化发展策略的过程中向这个客户学到了很多东西”。
2006年，注意力的一个重大变化就是开始选择客户，马苏格坚持“没有选择就等于没有生存”。在他看来，有效选择客户是战略公关定位得以顺利推进的基石。他提出，选择客户是在对客户公关模式理解和判断的基础之上进行的，通常为客户服务的周期越长，对客户公关模式的理解就越深刻。如果接手的业务与公司的战略定位存在差异，公司就无法夯实自身的核心竞争优势，而只有接手的业务与公司的战略定位保持一致，公司才能够获得持续发展的力量。
除了判断业务外，公共关系在企业中的重要程度也是他选择客户的一大标准。在决定是否与对方进行合作时，马苏格首先会了解公关部在对方企业中的位置，他认为这不但反映企业对公共关系的重视程度，而且还决定了双方合作的深度。与此同时，他还向客户倡导“公共关系是企业的重要命脉，企业要提高公共关系的位置，企业不仅要站在发展的高度去赋予公共关系更多的战略色彩，而且还要站在战略高度去寻求合作伙伴。”
马苏格还把关键客户的管理放在公司的重要层面上来经营，聚集公司80%最有效的力量，服务20%最有价值的客户。但他反对员工把客户利益最大化，或者把公司利益最大化，他强调要权衡各方的利益。随着时间的推移，注意力与核心客户之间的关系越来越融洽，而这些客户的公关业务几乎都是由公司高管或是董事会直接负责，马苏格本人甚至还参与客户董事会召开的一些重要会议，直接给董事会成员提案。
在采访中，他不时流露出对客户的感激之情，其中不乏一些自我反思，“我是一个具有两面性的人，虽然在决策时很果断，但容易感情用事，性格中也过于理想主义，总是把客户当作朋友来处理，缺乏商业法则”，他说。
企业机制做保障
“在企业中，所有的行动都离不开制度的约束和物质的激励，战略公关依然如此”。
在马苏格看来，战略公关体系的建立必须基于一套完整的制度、有效的精神激励和适度的物质奖励，否则员工就会缺乏与公司一起构建发展蓝图的激情，战略公关体系也就难以得到保证。所以注意力出台了相关制度，从各个方面对员工进行约束和激励，在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。
完整的制度保障体系只有落实到每一个员工的身上才能够发挥出作用，而要让每一个员工都能严守制度，深入领会战略公关思想并非易事。亲自坐镇北京的马苏格感叹道：“前几年我们进军北京市场失利的一大因素就是人才匮乏，如今解决人才当地化的问题同样是北京总部目前面临的最大挑战。凡事不能求快，招贤纳士也同样如此，我只能一步一个脚印地去解决这个棘手的问题”。
空闲时，他主动与员工进行交心，在这个过程中他发现建立相应的培训机制和奖励机制对战略公关的推进起着重要的作用。只有通过源源不断地向员工输送战略公关的思想，并通过实战案例巩固员工对战略公关的理解，才能够使其对战略公关做到驾轻就熟。据他介绍，公司对全体员工、经理人和管理层有针对性地展开三种不同层次的培训计划，而且每位员工全年平均培训时间均超过100小时。“有的员工还觉得我们的培训太多了”，他笑笑。员工是注意力最宝贵的财富，马苏格希望所有的员工都能够像金色长藤般互助互爱，共生共荣，获得持续发展，为此公司还推出了包括36种贴心福利的“金藤卡”员工福利计划，员工除了可以享受到国际规定的福利外，还可以享受单位提供的年度体检、结婚及生育礼金、旅游、时尚电影票和健身票等贴心关爱。
马苏格是宝鸡人，身上不乏陕西男人的宽厚与沉稳，刚毅与实在。在关中文化的熏陶下长大的他从小就喜欢听父亲讲秦始皇、汉武大帝等历史故事，对《水浒传》、《三国演义》、《隋唐演义》等书籍爱不释手，性格中受历史故事和历史人物的影响比较大。他说：“小时候听父亲讲《白蛇传》时提到‘三生修得同船渡’，人和人之间的感情最为重要，我们要对员工有责任心，让他们感觉你是一个好的师长。”当公司发生错误时，他会主动在全体员工大会上承认错误，代表董事会道歉;当员工离职时，他会嘱咐相关人员准备礼物，表达公司的谢意。
从未来公关业服务格局上讲，战略公关毫无疑问会占领行业的制高点，在专注于战略公关的同时，他鼓励公司通过激发创新来延伸并丰富这一核心业务。“我来自企业，又在传媒工作了好几年，现在又服务于企业，我希望企业的朋友能代表中国走向国际化，或者我们通过战略公关帮助他们打造出一个具有国际影响力的品牌”，马苏格富有激情地说。
