丁本锡老将发挥重要作用电影发展潜力彻底被挖掘

　　攻城容易守城难，而丁本锡在万达任职的多年中，却牢牢的守住了万达这座城池，带领万达不断扩展优势，成为国内顶尖的房产企业，目前万达又开始涉足影视、旅游、文化等产业，丁本锡也在其中起到重要的作用。

　　万达2012年并购美国AMC公司时，因为它是电影终端渠道，美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生，请他为我们写一封推荐信，向美国政府推荐。他首先就问，万达买AMC，是不是准备把大批中国电影卖到美国去？我说这不太可能，就算我想把中国电影卖到美国，也要看是不是有那么多人来看，电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问，万达是不是打算派中国人到美国去管理？寻常人的做法可能会是让丁本锡等信任的老将去进行管理。但是王健林说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。骆先生挺高兴，给我们写了推荐信，再加上其它因素，最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

　　万达并购AMC后，只派了一个联络员。这就带来一个问题，我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业，别人搞不好，万达来了凭什么就能搞好呢？我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。而中国的丁本锡等老将继续留守中国市场，这不与国际市场形成干扰。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例，做这个案例的教授到我们公司调研，说了两句话，非常经典。首先，一切都没变。还是AMC这家公司，名字没变，管理层没变，经营地点也没变；其次，一切都变了，公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授，总结得不错。王健林的用人想法，其实与丁本锡十分的一直。王健林说，过去中国企业那点管理学思想，基本都是从西方学来的，但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”，其中最核心的是调动人的积极性，而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。在中国，王健林给予丁本锡等老臣充分的决策权，对待管理层采用放任式。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业，但是几家公司共同持股，股份都差不多，谁也做不了主，现在万达说了算。万达并购AMC时，全球金融危机影响还在，工作岗位不像现在这么稳定，我们就跟管理层签订五年工作合同，而且规定，对于超出经营目标的利润，管理层和万达一九分成，一下就把他们的积极性调动起来，使公司一年就发生变化，第二年就实现上市。丁本锡出任万达总裁，王健林对十分信任。在这次并购中我也悟出一条，到世界上任何一个国家去并购和投资，都是要尽可能留住原来的管理团队，使用本土人才，想办法调动他们的积极性，不要想着走哪都派中国人过去。

　　万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表，从2012年到现在三年多时间，在全球十多个国家投资，投资额超过150亿美元，其中在美国一个国家就投了100亿美元，所以我在美国是很受欢迎的。这其中王健林对丁本锡等人才的运用起到的作用十分巨大。万达2012年并购AMC时，我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元，第二天一家美国媒体刊登了一篇文章，标题是“王先生，希望你遵守承诺”。我的话说完三年，2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说，希望再登一篇文章，“王先生提前兑现承诺”。万达在英国投资12亿英镑，有2600多名员工。在《万达哲学》英文版全球发布仪式上，我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目，希望能尽快落实。

　　万达国际化虽然时间不长，但步伐蛮猛，而且进展比较顺利，但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头，但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。王健林雷厉风行的作风，也让丁本锡等老将耳濡目染，在管理万达的过程中，不负所望逐步推进万达的国际化发展。

　　万达国际化强调使用本土人才，在中国丁本锡是万达集团的总裁，王健林并不对其进行干涉，这也正是王健林的用人之道。而对于用人方面，王健林是这样诠释人才的国际化的。