内圣外王 奥马的五项修炼

    一个好的愿景；一个好的团队；一个好的模式；一个好的机制；一个独特的企业人格魅力。奥马的成功模式是这五个一，而其国内冰箱出口量连续5年的第一只是一个结果。

    当年六位科龙的旧部离开科龙，创办奥马电器（以下简称奥马）的时候，他们谁也没有想到成长的速度会这么快。倏忽之间，如今的奥马已经是家电行业一道靓丽的风景。

    作为广东优势产业，在顺德、中山等地有大量的家电企业，它们中的龙头大都已经成立了30年以上。在国内的冰箱细分行业，规模前十的企业，也没有一家成立时间少于30年，但是年轻的奥马从2002年成立之日起，只花了十多年的时间就跻身行业第四位。

    奥马有着傲人的经营数据。公司财报显示，2013年度公司实现营业收入42.57亿元，同比增长23.16%;归属于上市公司股东的净利润1.96亿元，同比增长19.68%。奥马冰箱目前全球累计销量突破3000万台，2013年内外销实现570万台。奥马以348万台销量、13.6%的市场占比居国内冰箱出口第一。实际上，从2009年超过海尔成为国内冰箱出口第一之后，这一头衔奥马已经保持了5年。此外，在2013年，奥马又夺得了线上冰箱品类的全网销量第一。而下一步，奥马的规划是希望在2017年将销售规模突破至1000万台以上。

    奥马是怎么做到的？这个企业的成功到底是哪些因素造就的？

    奥马的“五个一”

    9月24日，中山市石歧公园旁的喜来登酒店的大堂，大红大黄的颜色让人感觉到年轻、热情。奥马正在这里举办一场冰柜新品的发布会。定位为“年轻人第一台冰箱”的奥马做了一些关联性的延伸，为了冲击1000万台的销量，奥马开始从零做冰柜，寻求另外一个增长点。

    分管营销的奥马电器副总裁姚友军虽然没有睡午觉，但是依旧精神饱满。与《粤商》记者的访谈并没有常规地从企业本身谈起，而是落脚到了粤商的群体气质上。

    “广东商人与江浙商人相比要更为诚信，求长远。在国内很多冰箱加工企业会低价接单，再坐地起价，但是广东商人不会这样，客户不用为各种变数担心。广东企业家灵活中有原则，而且心胸更为坦荡，开阔，没有很重的家族观念……”

    这一席关于粤商气质的谈话也似乎成为了对奥马经营之道的一个旁注。一个企业快速成长的内在支撑肯定是能够持续不断地做对的事情。“专注、极致、口碑、快”，随着小米的快速崛起，雷军总结的小米模式的七个关键词让人们耳熟能详，当被问到奥马的成长之道时，善于学习总结的姚友军也为奥马总结了名为“五个一”的模式：一个好的愿景；一个好的团队；一个好的模式；一个好的机制；一个独特的企业人格魅力。

    “全中国最好的团队”

    除了姚友军外，董事长蔡拾贰，总裁王济云以及吴世庆、关志华、张俊超等共6位创始人，他们曾经都是中国最早的冰箱企业科龙电器旗下容声冰箱的同事。奥马的团队平均都有20年以上家电从业经验，而且几乎每一个人都有值得称道的地方，这让奥马从一开始就站在了比较高的起点上，并且可以避免很多常规性的失误。

    最开始创业的时候，因为有两位创始人的汽车是奥迪和宝马，并称就成了“奥马”，虽然与现任美国总统奥巴马的名字很容易产生联想，并且也正被奥马拿来做营销上的文章，但是谈起初衷，姚友军坦承其中还是有一定的情怀在的。“奥迪、宝马都是汽车行业优秀制造的代表，我们也希望能做成冰箱行业的奥迪与宝马，把质量做到极致。这是一个好的愿景。”

    而团队方面，姚友军则认为奥马拥有冰箱行业里几乎是全中国最好的团队。“家电行业竞争这么激烈，靠一个人去创业单打独斗已经没机会了，那么你唯一能够跟大的品牌、大的企业竞争的，就是你有一个团队。”

    从容声离开的奥马六人的创业团队几乎是成建制地：蔡拾贰原是科龙集团的副总裁，主管冰箱的，兼任冰箱公司总经理，王济云是冰箱公司副总经理，管采购跟运营，吴世庆是冰箱公司的副总经理，负责产品设计与研发，张俊超是冰箱公司副总经理，管制造，关志华是冰箱公司副总经理，管质量。姚友军自己则管营销，负责海外市场。

    这六位被戏称为来自“东西南北”的团队（蔡与关来自广东，王来自江西，吴和姚来自湖南，张来自湖北），涵盖了一个冰箱企业需要的方方面面，各自的专业也不重叠。并且，各自都在自身的领域中排名前列。

    如蔡拾贰是科龙集团创始人之一，1984年做企业，科龙几乎所有的工厂都是其负责筹建。吴世庆带领团队推出中国第一台R600a技术的风冷冰箱，并把R600a技术带到了奥马，为其随后在欧盟代工市场一家独大奠定了技术基础。王济云则被称为全国冰箱原材料采购最牛的人，任何一个零部件的制作流程，原材料，价格，他都清清楚楚。这种能力又最终反映在奥马代工时期最需要的产品成本的控制能力上。

    “就像一个木桶，每一块板互相不重叠，而且没有短板。”忆起当年，姚友军满腹自豪。对奥马来说，这几乎是美好年代，老同事们一起奔向新的事业，奔向更大的可能。

    然而，民企发展中最容易出现的暗礁就是团队的问题。奥马要想获得持续的发展，必须解决好这个问题。

    “人走钱留下”

    “一个好的机制”成为解决问题的关键。当初6个人从科龙出走，本不是逼不得已，而是为了一个愿景。“我们本来都在科龙里面拿那么高的薪水，要出来，就生怕某个人中途变卦，生怕某一个人因为利益的问题到时候打得不可开交。”姚友军说，就在开会的过程中，你一言我一语，大家敲定了后来的公司章程。章程约定，公司的创始人股东股份数大致平均，而不是一股独大，这样使得决策时是个互相争取的过程，群策群力，团结求共。此外，为了防止中途有股东退出造成动荡，章程又约定入股之后，股份不得随意转让，否则“人走钱留下”，以此来约束团队，一起为奥马拼搏。

    将人心拧成一根绳，用制度来防范人性的弱点，从前期的公司治理结构设计上着手为企业发展保驾护航的策略还有：做奥马不能有其他投资，以免分散精力，或者关联交易；如果原本有其他投资存在，则不能进入管理层；股东的直系亲属不能进入公司；如果有股东因工作便利贪污，以严厉的“人走钱留下”作为惩罚。

    实际上，同在中山市的老牌家电企业华帝就曾经出现过股权上的纷争，也出现过股东与经理人团队的纷争，类似的情况在广东的企业中屡见不鲜。对此，姚友军深有感触。“合伙搞生意，好也散，差也散。没挣钱反目成仇，挣了钱也反目成仇。”

    姚回忆说，当初决定出走科龙合伙做企业时，很多科龙的老同事都断言“两年内必散”，谁知道企业不仅没散还上市做大了。在上市的时候这些人被邀请过来吃饭，他们都不得不承认：“不散真是个奇迹。”

    “实在、诚信、踏实”

    “不散 ”，如今来看仅仅是因为在公司治理结构上做了好的规划。如哈耶克所言，“好制度使坏人欲作恶而不能，坏制度让好人欲从善而不得。”一开始的制度设计带来了正向的循环，也帮助奥马塑造了一个良好的企业文化。让奥马形成了“实在、诚信、踏实”的企业人格魅力。

    在奥马内部，崇尚简单的人际关系，拉帮结派，溜须拍马之辈受到打压。奥马的六人创始团队大都实干和低调，唯独姚友军“稍微能讲一点”，最后就主管了营销，“变成了企业发言人”。

    姚友军讲了几个细节。2003年，彼时奥马才刚刚草创，姚带客户到工厂找蔡拾贰，四处寻遍，最后在流水线上寻到。蔡一身西装，但是油乎乎的，鞋子更是沾满车间的灰尘。在与客户握手前，蔡将脏手在身上来回蹭了好几下。姚友军本以为生意黄了，但没想到客户异常感动，表示冲着老总的这种实干精神也愿意合作。

    在奥马，管理层从来不配司机、秘书，不搞官僚主义，后来也是因为蔡拾贰年纪大了，才破例给这位60多岁的老人配了司机，“还是我们硬逼的”。姚友军说，“实在”是奥马的特性，这使得很多家电行业大公司的同行都很惊讶，“居然有如此简单的人际关系”，但实际上，在奥马只要踏实做事就能获得较好的待遇和提拔。经常，管理层考核项目负责人时，不做任何交流，而仅仅是观察其做事。这使得很多被提拔的人在接到任命后很奇怪。“他们会问，为什么提拔我。”

    甚至，这种朴实也带到了与渠道商、供应商的合作中。从奥马的历年财报中可以看到，奥马维持着一个很平滑的利润率曲线。“利润率少了我有经营风险，多了对不起客户”，姚友军解释说，奥马每年维持在4%左右的净利润率，即能保持健康发展，同时也证明自己的经营没有水分，“让客户不好意思挤压”。

    在充分竞争的家电行业，制造商与渠道商的话语权争夺战从来没有停歇过，虽然一直在喊合作共赢，但真涉及到几个点数的利益，打起仗来也从来不含糊。无论是最早被批判的苏宁、国美的渠道霸权，还是后来格力强势的自主渠道，都谈不上真正解决问题。反倒是奥马的“画地为牢”，明白自己的本分，“不多挣也不少挣”，却让供应链条上的各利益节点间的关系变得顺畅起来。

    从冰箱界的“富士康”到“小米”

    最后一个“一”是奥马的商业模式。

    快速而稳定的成长，除了内在的原因，外在的趋势也很关键。知名家电专家刘步尘总结奥马有过几次非常难得的“借势”，姚友军也非常认同奥马“借势”的观点，在他看来，这就像雷军的“风口理论”一样，没有好的外在环境，企业的成长速度不可能这么快。

    开始创业时，奥马管理层就明白自己的优势在于产品研发与制造，不直接做品牌，而是为国内的美的、海信、海尔等大品牌做代工，得以立住脚跟，但当时总量还不是太大。之后借助全球冰箱产业转移的机会，承接了欧洲产业转移的大量订单，与惠而浦、伊莱克斯、卡迪、伊黛喜、法格的合作使得产量上了一个等级。2008年在代工之余开始做自主品牌，又好运气地意外撞上了“家电下乡”政策，使得其从三四级市场开始的自主品牌迅速扎根。

    由此，种种因素造就了奥马如今在国内冰箱业界独特的三角形业务模块。代工、自主品牌、出口这三角稳定地支撑起奥马的产能规模，使其得以跻身行业规模第四。

    雷军曾经总结了企业经营中的“压强原理”，认为集中优势资源单点突破市场，其成功的概率要高很多。专注、聚焦也成为很多企业成功的奥秘所在。如小米的单品策略，瑞卡租车只做几款主打车型，奥马也是一样。“将目光聚焦在一部分消费群体，然后用专业把成本、质量做到极致，最终以好的价格给到消费者，你就一定可以成为细分市场的老大。”姚友军说。

    在大规模标准化生产的过程中，奥马以二八原则做产品，聚焦在冰箱100个型号中量最大的那20个型号，通过模块化、系列化、通用化的“三化”原则来降低生产成本，实现大规模生产盈利。

    二八原则带来的“三化”，给奥马带来制造上的便利。冰箱标准化降低了生产线的难度，工人每天只需简单组装通用的部件。一套模具也可以从月初使用到月底，减少了模具费用以及换模具1-2小时的停工带来的沉没成本。跟其他企业相比，奥马的生产线也不需要考虑多型号、多尺寸带来的投入冗余。

    “如果说，过去奥马在冰箱制造行业做到了富士康的地位，那么如今我们就是在向小米学习如何经营用户，在富士康制造优势和小米营销创新的基础上，未来奥马将走出一条特殊的路径”。姚友军说。如今，奥马的自主品牌也非常聚焦，I‘m COOL系列彩色冰箱瞄准了互联网时代的主力年轻群体，要做“年轻人的第一台冰箱”。

    采访的最后，姚友军说奥马还希望“借另外一个势”，随着零售渠道的革命，从传统批发到大连锁再到如今的电商，奥马希望成为互联网上冰箱销量第一的品牌。姚友军介绍，目前电商、连锁渠道及批发在奥马渠道中各占1/3，但未来电商和连锁渠道的占比都将有所提升，“电商将是未来增长最快、比例也最大的一部分”。